«Des semaines de 70 heures, comme avant»

M. Spuhler, après 13 rames à deux étages GTW et 31 MUTZ, vous construisez désormais pour BLS 52 trains FLIRT. Comment s’est déroulé le processus d’appel d’offres?

Les processus d’appel d’offres demandent généralement beaucoup de travail. Il faut s’arrêter sur de nombreux détails techniques et commerciaux, sans oublier tout ce qui concerne le contrôle du contrat. En ce qui concerne l’appel d’offres de BLS, c’est surtout le prix qui s’est avéré épineux, car nous avons rédigé notre offre
à une époque où le franc était très fort. Rien qu’avec leur devise, nos concurrents de la zone euro disposaient déjà d’un avantage financier de 15 %.

Comment avez-vous compensé cela?

Comme toujours, nous avons calculé au plus serré. D’un autre côté, nous avons essayé de convaincre grâce à des coûts de maintenance et d’énergie réduits, mais aussi à une meilleure technologie. Et par principe, il nous tient à cœur d’être un partenaire fiable qui honore ses commandes sans problèmes techniques ni retards. Chaque année, nous livrons près de 400 trains, et il peut y avoir des retards pour une petite poignée d’entre eux. Nous parlons ici de semaines et non d’années, comme certains concurrents l’ont déjà fait. Avec BLS, nous avons dû faire quelques tentatives avant d’être sélectionnés pour la deuxième fois avec les trains MUTZ. Nous sommes vraiment heureux d’avoir réussi à convaincre une nouvelle fois BLS avec notre offre globale.

Pourquoi votre train est-il tout indiqué pour le trafic RegioExpress et RER de BLS?

Avec le MUTZ, le FLIRT ou le KISS, nous disposons de produits standard. Mais même si nous sommes aujourd’hui plus grands qu’il y a quelques années, nous restons cependant toujours en mesure de livrer à nos clients près de 100 % des véhicules souhaités. Jusqu’ici, nous avons vendu près de 1600 trains FLIRT dans 17 pays. Pour BLS, nous avons imaginé une toute nouvelle génération de trains dotés de grandes vitres et d’un bon système d’information aux voyageurs, très agréables pour les clients. Cette nouvelle génération se distingue de plus par une bonne accélération, des coûts de maintenance et d’énergie bas, notamment en raison de son poids inférieur.

Pour votre entreprise, que signifie cette commande?

Elle a une très grande signification. Je fais ce métier depuis 30 ans et cette commande FLIRT fait partie des cinq ou six meilleures que nous ayons jamais remportées. Le marché suisse reste, avec l’Allemagne, le plus important pour nous. En Suisse, nous avons toujours eu la possibilité de développer et de commercialiser de nouveaux concepts jusqu’à leur mise sur leur marché, avant de les destiner à l’exportation. BLS est devenue l’une de nos meilleures clientes et c’est important de pouvoir conserver de tels mandats à l’intérieur de nos frontières dans un contexte de forte concurrence internationale.

Cette concurrence est toujours plus rude : Siemens et Alstom fusionnent leurs activités ferroviaires. Avec CRRC, une entreprise qui compte 180’000 collaborateurs et un chiffre d’affaires annuel de 34 milliards d’euros, un géant ferroviaire est en train de voir le jour en Chine et il faut le prendre au sérieux. Cela vous inquiète-t-il ?

Bien évidemment, nous devons affronter la concurrence avec respect. Mais je dis toujours: nous n’intervenons pas en tant que fabricants de produits, mais comme constructeur d’installations lors de la réalisation de projets. Cela signifie que la taille d’une entreprise n’est pas un avantage de prime abord. En tout cas, pas sur le marché ferroviaire européen, qui est hétérogène et soumis à des exigences différentes spécifiques aux tronçons et aux clients. Nous, nous sommes en position d’y répondre avec rapidité et professionnalisme. Sans compter qu’au cours des cinq prochaines années, Siemens et Alstom seront occupés à mener à bien leur fusion.

À la fin de l’année dernière, vous vous êtes « retiré » de la gestion opérationnelle de l’entreprise pour vous concentrer sur la présidence du conseil d’administration. Comment l’avez-vous vécu?

(Il rit.) En termes d’heures, je ne vois encore aucune différence. Mais il est important que chaque entrepreneur trouve le moment adéquat pour laisser la place aux jeunes et leur offrir sa confiance. J’approche de la soixantaine, pour moi le temps était venu. Et j’ai trouvé un très bon successeur en la personne de Thomas Ahlburg.

Vous est-il difficile de prendre vos distances?

Non, jusqu’ici cela ne me pose aucun problème. Je peux entièrement me consacrer aux missions stratégiques et je n’ai plus à m’occuper des activités quotidiennes. Mais auparavant, cela ne monopolisait que 20 % de mon temps de travail. En termes d’heures, le soulagement est donc limité...

...et il ne vous offrira pas plus de temps libre à moyen terme?

Je continue à travailler avec grand plaisir et je fais encore entre 60 et 70 heures par semaine, mais je peux aller faire du ski tous les week-ends en hiver, ce qui est un vrai luxe. Tout comme j’enfourche volontiers mon vélo ou je pars plonger en été.

Maintenant, vous auriez à nouveau du temps pour la politique.

C’est une éventualité. Fin 2012, j’ai mis un terme à mon mandat au Conseil national en raison des turbulences subies par notre devise. En tant qu’entrepreneur, il me semblait irresponsable de laisser mon équipe se débrouiller toute seule pendant cette période trouble. Mais je dois admettre que cette décision a été difficile.

On peut donc compter sur votre retour à Berne.

Comme je vous l’ai dit, seul l’avenir nous le dira. Certainement pas au Conseil national, et le Conseil fédéral ne m’intéresse pas, même si j’aurais pu être nominé quelques fois. Il reste le Conseil des États, mais le canton de Thurgovie est déjà bien représenté par Roland Eberle, qui ne prévoit pas de se retirer. Toutefois, je ne ferme pas complètement la porte.

En 30 ans, vous avez permis à l’entreprise de passer de 18 à près de 7500 collaborateurs. Qu’est-ce qui est le plus dur à diriger: une PME ou un groupe international?

Difficile à dire. Au début, on ne peut compter que sur soi-même, mais c’est bien aussi de pouvoir tout mener à bien seul. Ensuite, il faut trouver les bonnes personnes et déléguer des responsabilités. Cela peut s’avérer compliqué, mais c’est aussi la source de nouvelles opportunités. J’ai connu des moments positifs et moins agréables à toutes les phases de l’entreprise. Et j’ai toujours dû relever d’importants défis.

Quels sont les plus grands défis à venir pour les fabricants de véhicules ferroviaires?

Étant donné la force du franc au cours des dernières années, nous avons dû baisser les prix au détriment de la marge. Malgré un léger relâchement, la situation reste préoccupante. Il est aussi toujours plus difficile de trouver de bons collaborateurs dans le secteur technique du haut de gamme. En parallèle, c’est étonnant de voir que c’est aussi le cas dans des pays comme la Pologne ou la République tchèque, où le taux de chômage est actuellement inférieur à 2 ou 3 %. Cette difficulté entraîne à nouveau des augmentations de salaire. Et de manière très générale, la numérisation occupera une place prépondérante, notamment en ce qui concerne les trains sans conducteur.

Quand les trains sans conducteur deviendront-ils la norme?

En 2016, nous avons remporté le premier appel d’offres pour des trains sans conducteur pour le métro de Glasgow. Les premières compositions sont actuellement en cours de livraison. D’un point de vue technologique, cela ne représente aujourd’hui aucun problème, des trains de ce genre circulent déjà depuis 20 ans sur diverses lignes du métro parisien. Mais il va certainement falloir un moment car les gens commencent tout juste à se faire à cette idée et les syndicats vont s’élever contre la réduction des effectifs.