«Ich lege nach wie vor 70-Stunden-Wochen hin»

Herr Spuhler, nach 13 GTW- und 31 MUTZ-Doppelstöckern bauen Sie für die BLS nun 52 FLIRT-Züge. Wie war das Ausschreibungsverfahren?

Ausschreibungsverfahren sind generell aufwändig. Man muss viele technische und kommerzielle Details ausarbeiten, dazu kommt die ganze Vertragsprüfung. Bei der BLS-Ausschreibung war vor allem der Preis sehr herausfordernd, weil wir unser Angebot in einer Phase verfasst haben, in welcher der Franken sehr stark war. Unsere Konkurrenten im Euro-Raum hatten damit allein schon über die Währung einen finanziellen Vorteil von rund 15 Prozent.

Wie haben Sie das kompensiert?

Wir haben wie immer sehr knapp kalkuliert. Andererseits haben wir versucht, mit tieferen Wartungs- und Energiekosten und besserer Technologie zu überzeugen. Und grundsätzlich ist es uns ein Anliegen, ein verlässlicher Partner zu sein, der Aufträge ohne technische Probleme und terminliche Verzögerungen abwickelt. Wir liefern jährlich knapp 400 Züge aus, bei einer Handvoll kann es zu Verspätungen kommen. Da reden wir aber von Wochen und nicht von Jahren, wie das bei Konkurrenzfirmen auch schon der Fall war. Bei der BLS brauchten wir ein paar Anläufe, bis wir mit dem MUTZ zum zweiten Mal bei einer Ausschreibung erfolgreich waren. Gott sei Dank konnten wir mit unserem Gesamtpaket jetzt die BLS erneut überzeugen.

Warum ist Ihr Zug genau der richtige für den RegioExpress-und S-Bahn-Verkehr der BLS?

Mit dem MUTZ, dem FLIRT oder KISS verfügen wir zwar über Standardprodukte. Auch wenn wir heute grösser sind als noch vor ein paar Jahren, sind wir doch nach wie vor in der Lage, unseren Kunden nahezu zu 100 Prozent jenes Fahrzeug zu liefern, das sie sich wünschen. Wir haben bis jetzt rund 1600 FLIRT-Züge in 17 Länder verkauft. Für die BLS haben wir eine neue Generation an Zügen geschaffen, die etwa mit grossen Scheiben und gutem Fahrgast-Informationssystem sehr kundenfreundlich sind. Die neue Generation besticht zudem durch eine hohe Beschleunigung, tiefe Wartungs- und Energiekosten, Letzteres auch bedingt durch ein tiefes Gewicht.

Welche Bedeutung hat dieser Auftrag für Ihr Unternehmen?

Eine sehr grosse. Ich mache den Job jetzt seit 30 Jahren, der FLIRT-Auftrag der BLS ist einer der fünf oder sechs grössten,die wir je gewonnen haben. Der Schweizer Markt ist zusammen mit Deutschland nach wie vor der wichtigste für uns. In der Schweiz hatten wir immer wieder die Möglichkeit, neue Fahrzeugkonzepte bis zur Marktreife zu entwickeln und zu verkaufen – und dann damit in den Export zu gehen. Die BLS ist inzwischen einer unserer besten Kunden, es ist wichtig, dass wir solche Aufträge gegen starke internationale Konkurrenz im Land behalten können.

Diese Konkurrenz wird immer härter: Siemens und Alstom fusionieren ihre Bahngeschäfte. Mit CRRC, einem Unternehmen mit 180 000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 34 Milliarden Euro, formiert sich in China ein ernst zu nehmender Bahn-Gigant. Macht Ihnen das Sorgen?

Natürlich muss man der Konkurrenz mit Respekt begegnen. Aber ich sage immer: Wir sind nicht Produktehersteller, sondern als Anlagebauer im Projektgeschäft tätig. Das heisst: Die Grösse einer Unternehmung ist nicht zum vornherein ein Vorteil. Schon gar nicht im heterogenen Bahnmarkt Europa, wo jede Bahn andere strecken- und kundenspezifische Anforderungen stellt. Wir sind in der Lage, sehr rasch und professionell darauf einzugehen. Ganz abgesehen davon werden Siemens und Alstom wohl in den nächsten fünf Jahren damit beschäftigt sein, die Fusion über die Bühne zu bringen.

Auf Ende des letzten Jahres haben Sie sich aus der operativen Führung des Unternehmens auf das Verwaltungsratspräsidium «zurückgezogen». Wie fühlt sich das an?

(lacht.) Stundenmässig stelle ich noch überhaupt keinen Unterschied fest. Aber es ist für jeden Unternehmer wichtig, den richtigen Zeitpunkt zu finden, um die Jungen «ran» zu lassen und ihnen das Vertrauen zu schenken. Ich gehe auf die 60 zu, für mich war dieser Zeitpunkt jetzt gekommen. Und mit Thomas Ahlburg habe ich einen sehr guten Nachfolger gefunden.

Fällt Ihnen das Loslassen schwer?

Nein, das ist bis jetzt überhaupt kein Problem. Ich kann mich ganz auf die strategischen Aufgaben konzentrieren und muss mich nicht mehr um das Tagesgeschäft kümmern. Das hat aber vorher nur etwa 20 Prozent meiner Arbeitszeit in Anspruch genommen. Also ist die zeitliche Entlastung überschaubar …

… die auch mittelfristig nicht mehr Freizeit ermöglicht?

Grundsätzlich arbeite ich nach wie vor sehr gerne, lege 60- und 70-Stunden-Wochen hin. Aber ich schaue, dass ich im Winter jedes Wochenende Skifahren kann, was ein grosser Luxus ist. Und im Sommer steige ich regelmässig aufs Bike und tauche auch sehr gerne.

Jetzt hätten Sie wieder Zeit für die Politik.

Das lasse ich mir offen. Ende 2012 habe ich mein Nationalratsmandat aufgrund der Währungsturbulenzen aufgegeben. Es schien mir als Unternehmer unverantwortlich, in diesen schwierigen Zeiten meine Mannschaft alleine zu lassen. Aber ich gebe zu, dass es mir schwerfiel.

Also ist in Bern wieder mit Ihnen zu rechnen.

Wie gesagt: Das steht in den Sternen. Als Nationalrat sicher nicht, Bundesrat wollte ich nie werden, obwohl ich ein paar Mal die Chance auf eine Nomination hatte. Bleibt der Ständerat: Mit Roland Eberle hat der Kanton Thurgau allerdings einen guten Vertreter ohne Rücktrittsabsichten. Aber ich lasse mir die Tür einen kleinen Spalt offen.

Sie haben das Unternehmen in 30 Jahren von 18 auf knapp 7500 Mitarbeiter ausgebaut. Was ist schwieriger zu leiten: ein KMU oder ein Weltkonzern?

Schwierig zu sagen. Am Anfang ist man sehr auf sich alleine gestellt, was aber auch schön ist, weil man alles selber durchziehen kann. Später muss man gute Leute finden und Verantwortung delegieren. Das kann schwierig sein, eröffnet aber ganz neue Möglichkeiten. Ich habe in allen Phasen des Unternehmens gute und weniger gute Momente erlebt. Und grosse Herausforderungen stellten sich immer.

Welches sind inskünftig die grössten Herausforderungen für Schienenfahrzeughersteller?

Aufgrund des starken Frankens mussten wir in den vergangenen Jahren die Preise auf Kosten der Marge senken. Die Währungssituation wird uns trotz leichter Entspannung auch weiterhin beschäftigen. Gute Mitarbeitende im technischen Highend-Bereich zu finden, wird immer schwieriger. Inzwischen ist das überraschenderweise auch in Ländern wie Polen oder Tschechien der Fall, wo die Arbeitslosigkeit heute auch unter zwei oder drei Prozent liegt. Diese Schwierigkeit führt wiederum zu Lohnsteigerungen. Und ganz generell wird die Digitalisierung ein beherrschendes Thema sein, vor allem bezüglich führerloser Züge.

Wann werden führerlose Züge zur Normalität?

Wir haben 2016 die erste Ausschreibung gewonnen für führerlose Züge in der Glasgower Metro. Die ersten Kompositionen werden jetzt geliefert. Technologisch ist das heute überhaupt kein Problem mehr, in Paris verkehren solche Züge seit 20 Jahren auf diversen U-Bahn-Strecken. Aber es wird sicher noch eine Weile dauern, weil sich die Menschen erst an den Gedanken gewöhnen müssen und sich die Gewerkschaften gegen den Personalabbau wehren werden.

Interview: Helene Soltermann und Peter Bader
Bilder: Manu Friederich, BLS